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　　当然，还有助手制。像美国的智库，它往往有实习生制度和助手制度，你想想，很知名的智库，出名的专家也屈指可数，靠什么总是有不断的产品出来呢？就是靠一个专家后面有十个人组成的团队在为他服务。分层级的，一个领军人物下面有几个学术助手，学术助手下再有几个实习生帮他打杂、查资料，然后他出思想就行了，他甚至都不用自己亲自去写作，他有思想旁边的人把它记下来，然后他找助手去查资料，写完了给他看，不行再讨论。像基辛格90多岁高龄还在写书，其实都不是他写的，甚至都不是他的主要助手写的，是他助手的助手写的，他就出思想，这样就能保证智库真正的有思想的人物在那儿多方位的去思考问题，而不是自己去动手又去查资料，又去开会，又去接待，这样才能真正让智库的研究人员发挥“智”的作用，而不是作为一个一般的综合性的工作人员。

　　总之，国外的智库有很多经验还是值得我们学习的，包括它的用人和用钱的制度。比如说招人，往往是成熟一个招一个，看到谁比较成熟了就挖一个，挖一个哪怕60岁，他给你搞一个项目，来了第一天就用起来。国内的很多智库，往往从大学生、博士生招起来，招来以后把他变成一个成熟的研究人员大概是5-6年的周期，这个周期有的成功有的还不成功。等他成功再过个7、8年他就成熟了，成熟之后他可能觉得你的待遇不好他就跑了。这个用人制度实际上你花费的周期长，投入的成本大，产出和投入之间往往不能成正比。国外用人是看中谁了，就把他招进来，他马上就可以产生这个成果，所以中国的高端智库建设应该来说方兴未艾，才刚刚起步，未来我们应该学的东西还很多。但是在学的同时一定不能乱学，别学得东施效颦，把我们自己的特色给丢掉，我觉得还是坚持我们的特色，然后借鉴别人一些有益的东西，进行一个整合比较好。

　　第二个就是制度创新。尤其对现代院这个老牌智库来讲，它船大不太好掉头。国内现在像人大重阳这些新的智库，用人用钱制度比较灵活，他们就经常在媒体上呼风唤雨。现代院可能一时间做到这样不太容易，但是也没有必要千篇一律，一个模式。这并不意味说我们就不用创新，实际上我们现在自从入围高端智库之后，院领导和各位同事们都在齐心努力，也在做一些创新，比如说我们季志业院长强调的就是，我们要搞我们的大数据建设。因为在信息化时代缺少大数据，缺少网络信息的支撑，这个智库是“行之不远的”，所以我们现在正在全力以赴的打造一个信息化的工程，包括要建立一个一流的、跟国际接轨的数字化图书馆，整个网络办公的信息化，还有我们整个的数字化，包括整个流程的数字化。